Durante mis primeros años dentro del mundo de los RRHH creía que el objetivo de la función de gestión de personas era el ayudar a los empleados, desarrollarles, cuidar de ellos, escucharles, formarles o en el aspecto menos positivo, el recriminarles ciertas conductas o comportamientos impropios o incluso despedir a aquellos que no cumplan con aquello que se consideraba necesario.

Esta visión fue modificada tan pronto como tomaba verdadera consciencia de lo que era una “empresa” y sus verdaderas necesidades, es decir cuando comprobé la realidad del mundo organizativo.

IMG_0066(1)Esta visión temprana con la que yo me inicié en este mundo de la gestión de personas, parece que está muy extendida y que no sólo es promovida por personas, que como era mi caso, no tienen experiencia, ya que sólo hace falta leer revistas o blogs de personas que dicen ser “expertos” en recursos humanos para comprobar que es un pensamiento más que mayoritario los que como yo en su momento consideran ERRONEAMENTE  el rol del área de gestión de personas dentro de los parámetros señalados en el primer párrafo.

Yo justifico mi pertenencia a este club durante mi «juventud», a mi falta de madurez profesional y mi visión más idílica que real de lo que realmente era una organización y sus necesidades con respecto a lo que debería de ser la función que representamos.

Entiendo, al igual que me ocurrió a mí, que durante los primeros años de andadura profesional en el mundo de la empresa los profesionales de RRHH, crean que cuidar de los empleados o proporcionarles una gran atención y satisfacción sea su leitmotiv, es normal cuando nos acompaña más la pasión que la realidad y creemos real lo que nos provoca nuestra falta de visión y experiencia.

Lo que no entiendo tanto es que esta visión sea compartida y defendida por personas que se posicionan como «expertos» supuestos “gurús” que tratan de explicar o enseñar sus conocimientos y experiencias sobre la gestión de personas, ¿Será que se buscan más grandes titulares al decir lo que es fácil de apoyar que explicar la realidad y construir una función con mayor peso con las necesidades organizativas? Que cada palo aguante su vela…

Aunque si es cierto que me gustaría que muchos de los que se sientan aludidos interioricen la siguiente frase de L. Wittgenstein, «De lo que no se puede hablar, es mejor callarse»

Lo que está claro es que por mucho que lancemos ideas felices y sin reflexión, esto no nos ayudará a posicionar la práctica de RRHH y conseguir con ello sus verdaderos objetivos.

Plantearos la razón por la cual cada vez estamos más alejados de los ámbitos de decisión de nuestras respectivas organizaciones. ¿No creéis que se pueda explicar por esta falta de claridad?

Y ¿Cuáles son los objetivos de la práctica de la gestión de personas?

Pues bajo mi punto de vista, tenemos dos claros objetivos que dan sentido a nuestro rol:

  • Reducir los costes.
  • Aumentar los ingresos.

Así de simple y real, aunque para muchos pueda ser un sacrilegio decir esto, es lo que se nos pide tanto al área de RRHH como a todas las demás que forman las organizaciones.

Y ¿Cómo podemos conseguir estos dos objetivos dentro de nuestra área de especialización?

Pues a través del desarrollo de políticas de gestión de la organización y personas que posibilite a través de su implantación que nuestra materia prima “las personas” puedan reducir los costes o aumentar los ingresos.

Por ejemplo, planteaba antes que la motivación de las personas no es nuestro objetivo, pero si que es un medio, ya que sólo sería necesario buscar la motivación si podemos comprobar que a través de la misma podemos conseguir o reducir los costes o aumentar los ingresos.

Nuestra labor y actividades SIEMPRE se tienen que justificar dentro del parámetro de negocio, y justificar nuestras actuaciones a partir del lenguaje “oficial” de la organización.

Un director general o un CEO sólo entenderá una inversión (tanto en recursos humanos como en cualquier otra área) si por detrás está justificada en función del retorno de la misma tanto en el corto como en el medio o largo plazo.

¿Creéis que tiene sentido en este contexto plantear que nuestra misión u objetivo final es la “motivación de los empleados” o “formarles y capacitarles” si no tuviéramos claro que con estas acciones se consigue una mejora tangible en los objetivos de la organización?

Pues ya os digo yo que no, nuestra labor es tratar de plantear que el cuidado de los empleados es parte de nuestra labor, pero no por caer en falsos discursos del “buenismo” sino porque las personas son un elemento clave y una gestión estratégica y diferencial está directamente vinculada con la cuenta de resultados.

Es fundamental medir y justificar con indicadores nuestro trabajo y alinearnos con las necesidades reales del negocio, y dejar de crear silos en los departamentos de recursos humanos.

Podéis pensar que medir el retorno de determinada políticas de RRHH es imposible, pero no estoy de acuerdo, se puede y se debe medir y cuantificar al máximo nuestro trabajo, igual que lo hacen otras áreas como marketing.

O cambiamos y nos abrimos al resto de áreas, o seguimos mirándonos el ombligo y haciendo foros endogámicos a los que sólo asistimos “los de RRHH” y en los que nos quejamos de lo poco que nos dejan decidir y la falta de entendimiento sobre nuestro papel “crítico” del resto de áreas y sobretodo de la alta dirección.

 

“Sólo intentando lo imposible como se realiza lo posible” Henri Barbusse