Ensayo sobre la lucidez

La semana pasada escribí el post “Ensayo sobre la ceguera” con el que quería hacer ver la falta de visión global que hay en la actualidad a la hora de gestionar los RRHH, y que está llevando a la práctica a un callejón sin salida, ya que nos convierte en meros ejecutores de una espiral de acción-reacción sin valorar y medir las repercusiones que las mismas pueden tener en el medio plazo en la organización y en su gestión de los Recursos Humanos.

Como comentaba en el post, con este tipo de acciones sólo conseguimos cavar nuestra propia tumba, perdiendo toda la credibilidad sobre el papel estratégico del área de recursos humanos.

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Hoy el objetivo del post es otro, ya que es muy fácil criticar y ver “lo mal que se hacen las cosas”, quejándose y diciendo que cualquier tiempo pasado fue mucho más brillante. Yo no me quiero quedar en la mera crítica, sino que quiero aportar mi granito de arena en la búsqueda de soluciones ante la situación actual.

Para ello no podía utilizar otro título que “Ensayo sobre la lucidez” cerrando el círculo tal y como lo inicié, con el gran maestro Saramago, que gracias a este otro título nos facilita tanto el planteamiento del problema como el desarrollo de la solución al mismo.

¿Y cómo aportar esa lucidez perdida en el área de RRHH?

El primer paso es tener claras las características que forman la organización, saber que nos diferencia del resto de organizaciones, (qué elementos culturales, valores, decisiones, estilos de dirección… hacen de nuestra organización lo que es hoy y lo que será en el futuro).

Después de clarificar estos elementos, es necesario desarrollar un plan de acción vinculado a las necesidades del negocio pero teniendo en cuenta la propia idiosincrasia de la compañía. Ya que las actuaciones que se desarrollen desde el área de gestión de personas no pueden ir en contra de lo que la empresa “dice ser”, y de los “valores que dice compartir”.

Ser coherente entre lo que se dice ser y lo que se hace realmente es fundamental para no llevar a engaño a los empleados, así por ejemplo en una empresa en la que se valora la consecución de objetivos de manera individual, no sería lógico que despidiera a los empleados más competitivos o individualistas…. Al igual que no se fomentaría ese individualismo si no es a través de incentivos económicos y reconocimientos y planes de desarrollo para aquellos que mejores resultados consiguen….

Lo que quiero decir es que la empresa y su modelo de negocio es la que tiene que identificar el perfil de compañía y por ende, que perfiles de puestos tienen que integran la misma (competencias, valores, acciones, conocimientos…), y los gestores de recursos humanos tendremos que hacer políticas de gestión para que se sustente el status quo de la organización.

Para ello y partiendo de las características de nuestra organización,  deberemos desarrollar un plan para garantizar la consecución de la estrategia planteada.

¿Y cómo haremos esto? Pues a través del desarrollo de las diferentes prácticas y siempre bajo el prisma de la realidad de nuestra organización.

Muchos podréis pensar que eso es exactamente lo que estabais haciendo hasta que la crisis o los problemas económicos de vuestra organización os obligaron a centraros en la optimización de los recursos humanos y recortar cada vez más las partidas de formación, desarrollo y sobretodo gestión del talento.

Si bien es cierto que es mucho más sencillo gestionar los recursos humanos en épocas de bonanza económica, tendremos que mantener la coherencia tanto en periodos de bonanza como en periodos de recesión.

Si tomamos decisiones cegados por el momento y no valoramos la repercusión de las mismas, es muy probable que lo paguemos caro con el tiempo, así por ejemplo una misma decisión en época de crisis puede provocar una solución aceptada o totalmente contraria en función del tipo de organización.

Por ejemplo la medida de “reducción de los salarios a toda la plantilla en un 10%”, en una organización en la que se valore la falta de jerarquías, el trabajo en equipo, los resultados compartidos, el compañerismo… podría tener una mayor acogida una medida como esta que en una organización en la que la gestión del talento y la diferenciación de rendimientos se ha evaluado y premiado, y en la que se exigen diferentes resultados en función del puesto ocupado.

Para combatir la ceguera organizativa y allanar el camino de la lucidez es necesario romper con las soluciones globalizadas, y centrarnos en aportar soluciones concretas y alineadas con las necesidades y características de nuestra propia organización.

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