A principios de esta semana estuve presente en la charla que celebraron Aránzazu Montes e Ignacio Mazo, sobre “Indicadores e Incentivos en la práctica de RRHH” organizada dentro del ciclo de conferencias sobre “los Mitos de RRHH” y que se recogen en el muy recomendable libro “Los Mitos de Silvia” escrito entre otros por Aránzazu e Ignacio.

IndicadoresEn la charla se desarrolló el papel que juegan los indicadores dentro de las organizaciones y concretamente en el uso que hacemos de los mismos dentro del área de RRHH.

Y ¿Cuáles creéis que fueron las conclusiones ante dicho debate? ¿Creéis que desde RRHH medimos correctamente nuestra actividad?

Para poder responder con objetividad a esta pregunta, deberíamos de ser capaces de contestar a ¿Cuál es realmente el objetivo que perseguimos al utilizar indicadores?

Los usamos como respuesta y justificación de nuestra propia actividad o estos indicadores son utilizados para dar respuestas ante necesidades concretas del negocio.

¿Qué pensáis? Un buen ejercicio para aclarar el verdadero objetivo es pensar en algunos de los indicadores más utilizados en nuestra realidad.

¿Qué queremos conseguir al plantear indicadores cómo?

  • El índice de absentismo.
  • El número de días de bajas no justificadas.
  • El coste salarial.
  • O la gran estrella de los indicadores de los RRHH “El coste o las horas de formación por empleado”

¿Ayudan los mismos a tomar alguna decisión de negocio o clarifican algún aspecto clave para la marcha de la organización?

El valor y sentido de los indicadores, nos lo dará el propio negocio, ya que de ellos saldrá la información concreta para crear nuestras acciones y medir los resultados obtenidos, tenemos que cambiar nuestra concepción de los indicadores siendo los mismos un medio para un fin (dar información al negocio) y no un fin en sí mismo (justificar nuestro trabajo).

Si nuestra organización está preocupada por la eficiencia en costes, tendremos que adaptar nuestra actividad a su preocupación y medir los resultados de la misma en términos de ahorros de costes, siendo las inversiones por ejemplo (formación o aumentos de retribución) justificadas por los beneficios y efectos directos en la propia eficiencia de la organización.

¿Qué queremos conseguir midiendo las horas de formación por empleado? ¿Qué mensaje le estamos dando al director general? ¿1000 horas es mucho o es poco? ¿No tendría más sentido tratar de medir el impacto o el retorno que tienen estas 1000 horas para los beneficios de la organización?

Además es fundamental tener en cuenta, que no todos los indicadores “estrella” de los RRHH,  tienen cabida y sentido dentro de nuestra organización, es más incluso las variables que se recojan dentro de los mismos pueden ser modificadas y adaptadas para poder conseguir los datos que realmente sean valorados y utilizados dentro de nuestras empresas.

Aunque llegados a este punto, muchos estaréis pensando en “el gran tópico de los RRHH” aquello tan típico de “Es que es muy difícil medir lo intangible o lo cualitativo”.

Pues vamos a ir dejándonos de excusas, porque las excusas siguen sin dar respuestas concretas de negocio, que es lo que necesita nuestra práctica, y tenemos que tener claro que “todo se puede medir” a lo que se tiene que llegar es a un acuerdo sobre las medidas utilizadas, y como se apuntaba en la charla, “Lo que no se mide, no existe”, o lo que es lo dicho “Lo que no se cuenta, es un cuento”.

Y nosotros ¿Qué queremos? Seguir contando cuentos o formar parte activa dentro de las organizaciones.

Si nuestra opción es la segunda tendremos que alinear nuestras actividades con las necesidades y preocupaciones de nuestro cliente (el negocio), a través de dos vías, dándole respuestas y cuantificando con indicadores centrados en su “idioma” lo que hemos conseguido gracias a nuestro trabajo.